Flet Samir Mane: Pse e bleva Carrefour?

Me detyrime prej rreth 7 milionë eurosh, CMB Albania, që administronte rrjetin e supermarketeve Carrefour, ishte kthyer në makthin e shumë furnitorëve shqiptarë në muajt e parë të këtij viti. E zhytur në borxhe, kompania po shkonte drejt falimentimit, çka do të zgjaste pa fund kalvarin e bizneseve të tjera për të mbledhur paratë. Dhe me performancën tepër negative të bilancit të Carrefour, ku detyrimet i kalonin aktivet e kompanisë, maksimumi i kthimit për furnitorët nuk do t’i kalonte 15-20%. Teksa konsumatorët nuk vizitonin më supermarketin, dikur shumë të suksesshëm, por që kishte mbetur me rafte të boshatisura, ra dhe frekuentimi i dy qendrave tregtare kryesore në vend, QTU dhe TEG. Në këtë situatë, Grupi Balfin, aktori kryesor i tregut të retail në Shqipëri, krahas aktiviteteve të tjera, vendosi të merrte në dorë situatën, duke blerë një pjesë të aktiveve të CMB dhe duke negociuar me furnitorët për kthimin e detyrimeve. Në një intervistë të posaçme për “Monitor”, presidenti i Grupit Balfin, z. Samir Mane, flet për marrjen e së drejtës së përdorimit të markës Carrefour në Shqipëri, arsyet e dështimit të CMB si dhe perspektivën e tregut të retail në vend.

Pse vendosët të blinit dhe menaxhonit vetë linjën e supermarketeve Carrefour?

Pasi pamë disa vështirësi të momentit të kompanisë CMB, që menaxhonte rrjetin e supermarketeve Carrefour në Shqipëri, vendosëm t’u bëjmë atyre një ofertë për të marrë një pjesë të aseteve të njësive në TEG dhe QTU. Kjo lëvizje ishte e lidhur edhe me ecurinë e tyre në qendrat tregtare, sepse pamë rënie të fluksit të njerëzve që shkonte në qendrat tregtare.

Për këto arsye u nxitëm të hynim në diskutime për të blerë një pjesë të aseteve që ata kishin në qendrat tregtare. Pra ne nuk kemi blerë kompaninë CMB.

Sipas marrëveshjes që ne bëmë me CMB, paratë që paguam për blerjen e aseteve të CMB, në një pjesë të madhe janë përdorur për të likuiduar një pjesë të konsiderueshme të borxheve që CMB u kishte furnitorëve, të cilët kishin disa kohë që nuk merrnin pagesat e tyre. 97% e klientëve kanë rënë dakord për të marrë pjesërisht ose plotësisht detyrimin. Përgjithësisht është rënë dakord për të shlyer 75% të detyrimit. Unë besoj se ky transaksion ka qenë një zgjidhje pozitive për tregun lokal, sepse në qoftë se do të kishte procedura normale të ecurisë së tyre, kompania mund të kishte shkuar në falimentim dhe procesi do të ishte tejzgjatur.

Me këtë ndërhyrje që ne bëmë, fillimisht duke kthyer 50% të detyrimit dhe më pas edhe 25%, ne mendojmë se e kemi ndihmuar tregun lokal, sepse me këta furnitorë do të punojmë sërish. Pa dyshim ishte dhe dëshira e CMB që të ardhurat nga shitja e aseteve të përdoreshin për kthimin e detyrimeve. Kanë filluar të bëhen pagesat e para. Nëse ecim me këto ritme, i gjithë procesi mbaron për një muaj.

Ka disa kompani që nuk janë të kënaqur me kthimin e 75% të detyrimeve dhe ato mund të vazhdojnë procedurat e tyre ligjore sipas ligjeve në fuqi.

Pra nuk ia dhatë likuidimin CMB, por bëtë pagesën e furnitorëve?

Po, ne vumë kusht, që këto para që ne do të japim për një pjesë të aseteve, ne do t’i përdorim për të larë borxhin, sepse ne duam t’i mbajmë këto qendra. Kjo është një gjë që në fillim u keqkuptua nga furnitorët, por më pas u gjet konsensus që kjo ishte rruga më e mirë në atë problematikë që ata kishin.

Sipas bilancit 2013, detyrimi ishte rreth 7 milionë euro. Sa ishte aktualisht?

Diku te 7 milionë euro. Por, nga shifrat që ne kemi sot, mbi 90% e kompanive kanë firmosur për të vazhduar me këto transaksione dhe shumica e tyre kanë filluar të çojnë mallra në marketet tona.

Risia është që Almark, një kompani e re 100% në pronësi të Grupit Balfin, ka marrë të drejtën e përdorimit të markës Carrefour dhe me këtë kompani kemi filluar të operojmë. Kjo presupozon që do të ruajmë të njëjtat standard të Carrefour France për të gjithë projektin që ne kemi në Shqipëri.

Që nga java e kaluar kemi filluar të importojmë nga Carrefour Franca dhe së shpejti do të importojmë nga Carrefour Italia të gjitha produktet që na interesojnë t’i kemi në raftet tona.

Pse dështoi kompania CMB që menaxhonte markën Carrefour në Shqipëri?

Në fillim, CMB kishte një ecuri shumë të mirë në tregun shqiptar. Nëse do të operonin vetëm në dy qendrat tregtare, ata do të kishin pasur sukses. Hapja në njësitë e tjera i dëmtoi. Arsye të tjera mund të lidhen me menaxhimin e tyre, apo me krizën në Greqi, që është një problem në vete. Dihet tashmë që këto kriza nga retail grek transmetohen në retail shqiptar, por dhe nga ekonomia greke në ekonominë shqiptare. Unë besoj se kompania është fokusuar më shumë në tregun grek, ku ka një qarkullim vjetor prej 2.8 miliardë dollarësh dhe kanë lënë për momentin satelitët si Shqipëria, Bullgaria, që të operojnë në këtë formë, pa qenë vetë aksionerë, sepse tashmë fokusi është Greqia, ku kanë biznesin kryesor.

Në përgjithësi, si e shpjegoni faktin që kompani të huaja që kanë hyrë në tregun e retail në Shqipëri, si Delhaize, Mercator, apo dhe Practicer kanë dështuar?

Ka një problematikë në raport me kompanitë që hyjnë për shkak të shpenzimeve të mëdha operative që kërkojnë mëmat, për shkak të superstadardeve që duan të ruajnë, por edhe për shkak të mosnjohjes së tregut dhe më e rëndësishmja është mosstudimi i shkallës së informalitetit që ekziston në vend. Në momentin që ata studiojnë tregun, mendojnë që lufta ndaj informalitetit do të ketë ecuri të shpejtë si në të gjithë Lindjen. Në fakt, lufta ndaj informalitetit këtu është më e vogël dhe kur bëhen studimet (progresionet) u rezulton se kjo punë do të rregullohet shpejt. Por, me sa duket, kjo nuk do të zgjidhet shpejt dhe ky është thelbi i problemit.

Pa dyshim që ne jemi një shoqëri që nuk e njohim retail. Unë vetë jam një nga pionierët e krijimit të retail të organizuar. Në krahasim me Maqedoninë p.sh., qendra e parë tregtare atje është hapur para 40 vitesh, Nike e njohin që para 50 vitesh, Adidas po ashtu. Ndërsa ne jemi një shoqëri e re në drejtim të njohjes së produkteve, me një historik prej 15 vitesh.

Pra për t’i përmbledhur, arsyet lidhen me mosstudimin e mirë të progresivitetit të shkallës së informalitetit dhe shpenzimet e mëdha operative. P.sh., sistemet kompjuterike shumë të shtrenjta që nuk janë të nevojshme të aplikohen për momentin në Shqipëri, programe shumë të shtrenjtë të lidhura me qendrën. Këto janë të gjitha gjëra që konsumatori shqiptar, megjithëse janë një vlerë shumë e mirë, nuk i paguan. Nuk mund të përdorësh p.sh., sisteme SAP në një retail, që bën 30 milionë euro. SAP përdoret në një kompani që qarkullon 250 milionë euro, pra në Shqipëri nuk ka ekonomi shkalle që do të mundësonte përdorimin e tij. Pa dyshim që informaliteti është pjesa më e rëndësishme. Dikush ngjitur me ty i shet domatet pa TVSH. Tjetër element është që vlerësimi i konsumatorit për shitjen moderne nuk është me aq vlerë të shtuar. P.sh., marrja e djathit në rrugë me marrjen e djathit në supermarket ndryshon 100%, për shkak të temperaturave që ruhen, ngrirje-shkrirjeve etj. Në supermarket ka një proces të trajtimit të produkteve nga ana e ruajtjes frigoriferike që konsumatori nuk e vlerëson.

Cilat janë planet për zhvillimin e Carrefour, do ta shisni sërish, apo do ta mbani?

Nuk kemi tani plane për ta rishitur. Ka filluar të rritet xhiro që në dy javët e para që ne e kemi marrë. Marketet janë mbushur plot. Ne mendojmë që brenda një viti do të investojmë rreth 15 milionë euro të tjera për hapjen e degëve të reja. Kemi identifikuar dyqane të reja që do të hapim në Tiranë. Kemi mbyllur dyqane që nuk funksiononin në mënyrë të menjëhershme. Kemi identifikuar 8 dyqane të reja që do t’i hapim brenda vitit dhe shumë shpejt do të jemi në të gjitha rrethet e Shqipërisë. Ne mendojmë një dyfishim të xhiros brenda këtij viti dhe trefishim të xhiros brenda vitit tjetër. Këto janë shifra që janë të realizueshme.

Ju thatë që problem i Carrefour ishte që u zgjerua jashtë qendrave tregtare, ndërkohë që dhe vetë do të ndiqni të njëjtën strategji. Pse mendoni se ju do të keni sukses?

Sepse do të ecim me modele të tjera, të cilat do t’i bëjmë publike. shumë shpejt. Modeli ynë do të jetë ndryshe nga ai i ndjekur deri tani. Kemi marrë kërkesa nga 20 njësi dhe po shohim alternativa të tjera. Do të jemi dhe me minidyqane, por edhe duke ofruar zbritje.

Pra do të vazhdoni të konkurroni me çmime të lira?

Po, do të konkurrojmë dhe me çmime të lira, por Carrefour do të jetë markë superunike që do të trajtojë të gjitha shtresat e popullsisë. Gjatë kohëve të fundit ne kemi pasur produkte që i përkasin shtresës së mesme dhe të lartë. Ato do të jenë prezente.

Po për tregtimin në supermarket të produkteve shqiptare, çfarë strategjie keni për t’i nxitur?

Ne kemi një njësi për eksportet brenda kompanisë. Jemi në kontakte për të çuar produktet tona të certifikuara sipas standardeve në pjesën më të madhe të vendeve. Do fillojmë brenda vitit të eksportojmë produktet ushqimore, si p.sh., djathë, perime. I kemi gati pothuajse të gjitha procedurat dhe do të nisim shumë shpejt. Si një kompani e madhe kemi mundësi ta bëjmë këtë.

Pa dyshim që vlerat unike të grupit janë Neptun dha Jumbo, dyqanet që performojnë në mënyrën më të mirë të mundshme, dy njësitë që janë në ekspansion në të gjithë Ballkanin. Lidhja e emrit Carrefour me këto dy brande, përmes një karte unike për klientin, do të na diferencojë në tregun e retail brenda tre muajsh. Objektivi ynë është që brenda vitit me Carrefour të bëhemi retail më i madh në vend. Ndërsa në tregun e retail në total, me TEG, QTU, Jambo dhe veshjet ne jemi operatori më i madh në vend.

Si e shikon të ardhmen e tregut të retal në Shqipëri në raport me konkurrencën, informalitetin, potencialin për rritje?

Në raport me konkurrencën, duke qenë se të tre aktorët kryesorë kanë një pjesë shumë të vogël të tregut, nuk e shoh që ne jemi konkurrentë të vërtetë me njëri-tjetrin. Padyshim që kjo fazë do të vijë. Problemi më i madh është informaliteti.

Gjithsesi dyqanet e vogla kanë qenë një model i mirë vetëpunësimi në Shqipërinë e pas viteve ‘90, megjithëse Shqipëria është një vend unik ku ka dyqane çdo 10 metra. Si e shikoni ju?

Në gjithë botën nuk funksionin kështu, nuk do të funksionojë dhe tek ne. Është një proces që nuk mund ta ndalojmë dot, është një proces që do të shkojë drejt formalizimit. Ne nuk kemi asgjë me të gjithë ata që kanë dyqane të vogla, po të paguajnë tatimet, TVSH. Ata, në qoftë se ekzistojnë, ekzistojnë. Në raport me punësimin, po të bëhen statistikat, megjithëse ka shumë dyqane të vogla me të vetëpunësuar, ne kemi më shumë të punësuar me më pak përqindje tregu. Pra, në qoftë se kemi vetëm 15% të tregut si retail i organizuar po e quajmë, punësojmë 40%. Ne nuk kemi konkurrente dyqanet e vogla që shesin, ne duam që ato të shesin me TVSH.

Nëse ne do të shkojmë atje ku ka tre dyqane të vogla p.sh., ata punësojnë 6 veta, nga dy secili, ne punësojmë për një njësi të tillë 8 veta. Sepse ne kemi dhe një person më tepër për kontrollin e cilësisë, sigurinë, etiketimin etj. Kemi procese të cilat ata nuk i kanë.

Sa është tregu real i retail dhe shkalla e informalitetit sot?

Vlerësoj se tregu është rreth 1.4 miliardë euro dhe shkalla e informalitetit luhatet në 60-70%. Ne jemi aktorët kryesorë të tregut të retail në Shqipëri. Me përvojën dhe stafin, besoj se shumë shpejt, duke unifikuar stafin, do të kemi një rritje shumë të shpejtë.

Si e shpjegoni ecurinë e mirë të Jumbo, ndërkohë që me veshjet nuk keni pasur rezultat aq të mirë?

Me veshjet nuk jemi mirë, kjo edhe për shkak të informalitetit që në këtë sektor është në shkallën 90%, pra shumë i lartë. Kurse Jumbo është një koncept tjetër që funksionon shumë mirë. Sapo kemi hapur dyqanin në Kosovë dhe do të hapim gjashtë dyqane të tjera në Kosovë dhe gjashtë të tjera në Shqipëri. Jumbo është një koncept unik, që vë përballë dhe produktin e lirë dhe atë të shtrenjtë, pra vënë përballë një lodër shumë të lirë dhe një tjetër shumë të shtrenjtë dhe konsumatori e zgjedh vetë çfarë do.

D.m.th. në Shqipëri, që të kesh sukses në retal, duhet të jesh sa më i lirë?

Jo me patjetër duhet të jesh sa më i lirë, por duhet të kesh zgjedhjen e duhur, që konsumatori ta bëjë vetë zgjedhjen. Të lirën dhe të shtrenjtën duhet t’i kesh. Pa dyshim tani kemi dhe mbështetjen e Carrefour. Planet janë të shpejta, do të jenë të dukshme shumë shpejt. Brenda vitit do të hapim dy dyqane në Shkodër dhe një në Korçë, dy në Elbasan.

Po ecuria e grupit Inditex (Zara, Massimo Dutti etj.), që hyri vitin e kaluar te TEG, si ka qenë?

Zara ka një ecuri shumë të mirë. Ka produkte si Massimo Dutti që kanë qenë më mirë sesa pritshmëria. Ka dhe marka që kanë pasur ecuri më të ulët sesa pritej. Ne si qiramarrës dhe si franshise jemi shumë të kënaqur. TEG është në kulmin e vet.

Në 2013-n, qarkullimi vjetor i TEG ishte me rënie. Si ka qenë ecuria për 2014-2015?

2014-a ka qenë me rritje. Ndërsa në 2015-n fillon e ndahet dividendi i parë, pra kompania është parashikuar të dalë me fitim.

Pra arritët pikën e daljes me fitim (break even) për 4 vjet. Për sa vjet e kishit parashikuar kur kryet investimin?

E kishim parashikuar për tre vjet, por tani jemi Ok. TEG është 100% i dhënë me qira, markat më të mira janë aty, kombinimi i markave është optimal. Tani po bëjmë përzgjedhje të dyqaneve që japin më tepër vlerë, për shkak të kërkesave të mëdha.

Intervistoi: O.Liperi

Nga Euromax te Carrefour: Një histori e gjatë shitblerjesh

Biznesmeni Samir Mane, aksioneri kryesor i Grupit Balfin, njihet si njeriu që revolucionarizoi tregtinë me pakicë në Shqipëri, kur në vitin 2005 krijoi hipermarketin Euromax në Qendrën Tregtare Univers (QTU), që më pas u zgjerua në një zinxhir supermarketesh në rrethet kryesore të vendit.

Në maj të vitit 2008, z. Mane konfirmoi se kishte nënshkruar kontratën për shitjen e operatorit Euromax, ku blerësi ishte një kompani holandeze weakstead bv dhe kompania shumëkombëshe me qendër në Serbi, Delta, që kanë një aktivitet shumë të madh në rajon. Vlera zyrtare e shitjes ishte 29 milionë euro. Në momentin që Euromax u shit, kishte krijuar një rrjet prej 14 njësish dhe një xhiro prej rreth 24 milionë eurosh në 2007-n.

Në vitin 2011, Euromax kaloi nën pronësinë e grupit belg Delhaize, pasi kjo e fundit bleu shoqërinë Delta. Në vitin 2012, Euromax regjistroi një qarkullim vjetor prej 38 milionë eurosh, sipas deklarimeve në tatime dhe humbje prej rreth 2.2 milionë eurosh.

Në fillim të vitit 2013, Grupi Balfin ribleu Euromax nga belgia Delhaize, pasi kjo e fundit vendosi të largohej nga Shqipëria. Presidenti i Balfin, Samir Mane, “paralajmëroi” në atë kohë se kishte në plan ta rishiste Euromax-in, sigurisht me një çmim më të lartë se ai me të cilin e bleu nga belgët.

Dhe vetëm dy muaj më pas (në mars 2013), Balfin finalizoi shitjen e plotë të aksioneve të rrjetit të supermarketeve Euromax (23 supermarkete) te grupi Marinopulos (CMB Balkans), i cili deri atëherë ishte i pranishëm në Shqipëri vetëm nëpërmjet supermarketit Carrefour në qendrën tregtare TEG. Vlera e transaksionit nuk u bë publike.

Përmes blerjes së këtij rrjeti supermarketesh, Carrefour synonte të zgjeronte me shpejtësi prezencën e tij në Shqipëri, pasi në atë kohë operonte vetëm me një hipermarket në qendrën tregtare Tirana East Gate.

(marre nga revista  Monitor)